在整個
品牌戰略中，顧客價值是不可忽視的核心元素。它是衡量你在公司內部的所有行為、所有資源的安排、所有對問題解決方案的一個基本價值取向。
在于一些品牌方的老板溝通時，我們一般會在內訪中開三組會議：
第一組會議：和
核心管理層開會，回答我們公司創造的顧客價值是什么？
第二組會議：和做
產品研發的人開會，問他們，做產品研發時，你覺得公司的顧客價值是什么？
第三組會議：和
銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創造的顧客價值？
為什么要開這三組會？
因為我們在經營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。決策層認為公司最核心的價值是一個，研發人員在設計產品時核心價值的理解是另外一個，轉到銷售人員會發現他的核心價值傳出去的又是完全不一樣的。
我做過上百家企業的調研，得到的結論令人吃驚。發現顧客價值，在內部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費端。當偏差非常大時，內部的損耗就會非常大，經營就會出很大的問題。
很多公司都沒有關于整個公司價值討論的會議，幾乎開的都是管理會，而不是經營會。
我參與過多個公司的月度會議，和他們討論市場、顧客和創造價值。但他們開會討論最多的是：預算目標有沒有完成？完不完成的原因是什么？下個月打算做什么？能不能做到的原因是什么？下個月再開做不到又分析原因是什么？這對經營沒有幫助。
開這三組會議的目的是讓全公司上下對顧客價值的認知保持一致，如果顧客價值認知不保持一致，企業損耗會非常厲害。
我們沒辦法用一個概念來描述顧客價值，它不是一個概念，而是一個準則，是一種戰略的思維方式，我們做的所有事都必須以此為基準。核心就是以顧客為中心。
舉個例子，在公司工作時，真正面對顧客的人員，辦公室卻可能是最小的。總部建得很漂亮，一到市場部門就一定要降成本，這就不是顧客中心準則。
很多人都認為分成、提成或日常的激勵對銷售人員最重要，但當你真正做運營時會發現：
對他最重要的，還有要給他提供一個好的工作條件，然后他會拼全力去工作，再設計一個好的分配制度，組合起來，就不用擔心經營的結果。海底撈對員工所做的一切，可以幫助理解這樣做的必要性。
我曾帶領兩家企業獲得新增長，核心方法就是以顧客為中心的準則來工作。讓接觸顧客的員工得到最多的照顧，這是一個準則，而不是一個定義。我們很多企業在這方面的損耗和配置實際上是倒掛的。
企業的一切利潤來源于顧客，內部的管理和運營都是成本支出，顧客如何來，顧客如何進行交付，這是一個企業應該終身思考和升級的永恒話題，而且要一以貫之，并不是自以為是的主觀判斷，是來源于外部思考。
談顧客價值時，大家都在講理念。但我希望你把它做成準則，只有真的做成準則時，才能理解什么叫顧客價值。因為具體的顧客價值很難描述，它其實是一個體驗。所以希望大家理解兩件事：
第一，顧客價值是一種體驗，所以很難描述，很多時候大家都希望把它講清楚，但很難講清楚它。
第二，在談論顧客價值時，它是一個準則。它是來衡量你在公司內部的所有行為、所有資源的安排、所有對問題解決方案的一個基本價值取向。
我們在做品牌的戰略選擇與系統化配置時，必需是站在品牌方的視角去審視和矯正品牌面對的顧客群體，在站到顧客視角去反觀品牌給予的核心價值主張。當兩個方面能夠匹配的時候，這才是一個合適的并且有效的
品牌戰略升級的策略。
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