品類是品牌的基礎，是品牌通向成功的鋼鐵階梯。從原有品類中突出的是品
類和品牌的綜合思維。
轉換賽道，可能是不為很多人關注的營銷哲學。可口可樂從藥房里的保健品轉換到飲料、東阿阿膠從補血品類轉換到滋補、涼茶從解決上火的藥飲轉換到解決上火焦慮的飲料等等，都是跳出了品類思考的局限。
如果顧客不喜歡你的產品，一個很重要的辦法就是轉換歸類：
我們在選擇一個產品的時候，往往不僅僅是因為它的本身的使用價值，還會看重產品其他的價值屬性。
每一類產品都有它對應的價值屬性和歸類，我們可以通過營銷手段使之發生轉換，使產品產生不一樣的歸類和價值。
比如蜜餞本是個小得可憐的品類，把“溜溜梅”策劃成“沒事就吃溜溜梅”之后，從原來的小零食歸類，猛然一轉換，成了打發時間的消遣品歸類，這才有了之后上十億的市場規模。
再說星巴克，原本對應的價值歸類只是好喝、健康的咖啡，但賦予了文化因素后，做了價值轉換，成功升級為上班人士裝逼神器這個歸類。
幾十塊一杯的咖啡也并不覺得有多么貴了。
跳出一個維度看常常能發現新的思路。正如《道德經》說，常無欲以觀其妙，有欲以觀其徼。
跳出品類看品類，常常能看到真正的品類機會。
石材行業協會投訴簡一的廣告語——“擁有大理石的逼真效果，沒有大理石的天然缺陷” ——傷害了石材行業。雙方協商的結果是簡一修改了廣告語，變成“大理石的逼真效果，瓷磚的優越性能”。
簡一大理石瓷磚的定位準確、有力，在競爭對手的固有弱點上發力，對方無法回擊。這是更好的“獨特銷售主張”，不光獨特，還讓對手無力跟隨。特勞特說定位理論來源于“獨特銷售主張”，并且說這個理論以前叫做“獨特銷售主張” 現在叫“定位”。
的確，“獨特銷售主張”和“定位”看起來很像，但是定位提出根據競爭對手
認知中的固有弱點提出獨特銷售主張。注意，弱點和固有弱點是兩個概念，差別很大。還要強調，是認知中的固有弱點，不是產品上的固有弱點。
首先是舍棄和聚焦：聚焦核心業務大理石瓷磚，砍掉其它品類，即使是短期盈利的。大理石瓷磚發展初期，引起了模仿，出現了簡二、簡三等品牌。甚至行業大佬也表示要學習創新，上馬了大理石瓷磚項目。
但是模仿者并沒有跟上簡一的腳步，因為模仿者只是把大理石瓷磚當做一個補充品類，做不到舍棄和聚焦。
其次是在時間窗口內進行飽和攻擊，以最快的速度占據心智。
定位理論認為認知大于事實，足夠的營銷費用是打贏心智戰爭的重要部分。特勞特說，上帝站在戰場上人數多的那一方。有傳播勝無傳播，有定位勝無定位。
《商業評論雜志》的報道：
簡一同時在央視四個頻道投放廣告，另外還在7個機場、90多架飛機、36列高鐵上做廣告，一年投入上億的廣告費。
大部分瓷磚業的同行都認為，瓷磚是耐用消費品，不是快消品，一般消費者一生中可能只有一兩次的機會裝修房子，只有在那時才會注意到瓷磚的廣告，所以，瓷磚行業很少有人投廣告，即使有少數投廣告的，廣告語也比較空泛，投了也白投。
李志林的觀點卻不同。他認為這其實也是簡一陶瓷創造品牌難得的時間窗口。簡一陶瓷的企業規模在行業里中等靠后，但是廣告開支幾乎占了全行業的40%，絕對地一家獨大，大量的廣告投放加上精準的廣告語，已經為簡一贏得了很高的品牌溢價和知名度。
轉換品類歸屬，從消費者心智已有認知中做差異化表達，最終以完整的
品牌體系與傳播手段送達到目標人群中引發心智意識的認同和歸屬。這個才是品類定位的正道，只是搞一些嘩眾取寵的標題，做一些新潮的包裝，這些都只是整體戰中的局部戰術，是外在呈現出的可被感知的動作。背后的思維邏輯與心智歸屬的策略往往是被主觀忽略的。
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